老板的改变是企业文化建设的成功之源
老板的改变是企业文化建设的成功之源，任何制度都是以文化为基础的，新的企业制度必须以新的企业文化为基础。下面小编分享老板的改变是企业文化建设的成功之源，一起来了解一下吧。
老板的改变是企业文化建设的成功之源1
目前大量的中小私企的企业文化是一种只求“和”、不求“变”，以人情管理为主体自我封闭的企业文化。这种企业文化应该如何改造？企业制度又如何建立呢？是不是把新的企业制度建立起来，传统的企业文化就得到改造了呢？其实，问题并非如此简单。
因为，任何制度都是以文化为基础的，新的企业制度必须以新的企业文化为基础。不对旧的企业文化进行改造，新的企业制度根本建不起来，也生存不下去。所以，要靠新的企业制度的导入，来改造旧的企业文化是根本不可能的。那么旧的企业文化究竟靠什么来改造？
靠外力！外力就是改造旧的企业文化的唯一力量。
新的企业制度要么是企业从外部学来的，要么是企业从外部引入的新人做出来的，要么是企业请外部专家所做的，总之，即是新的企业制度，当然是外界导入的。但外界导入的制度并不能真正算外力。因为做为一种模式化的、文本化的制度而言，它是外力的物化，是固化，不是一种活的外力。它已经失去了与活生生的内力较量和交锋的生命力，它只是一个被内力所使用的东西。使用它，它就有价值，不用它，它就没有价值，它没有为自己争取价值的能力。就象ISO文件：做出来之后，既可能被企业所用，约束企业中人的行为，也可能被锁在柜中，无人问津。不管是被用还是被锁，这套文件是没有发言权的。企业从外部引入的新人也是如此：这些新人在引入之前，可能讲什么话老板都听，甚至可能言听计从，而一旦进入企业内部，其“力”的性质就发生了改变，外力就变成了内力。尽管人还是那个人，话还是那句话，但所起的作用和价值却远非当初能比，为什么呢？就因为“人”的属性以及“力”的属性发生了改变。企业自己从外部抄来的或学来的制度就更不用说了，当这些制度在别的企业使用时，这个企业内部的人可能还会津津乐道地谈论这些制度，甚至会感叹自己的企业没有这些制度。但一旦自己的企业导入了这些制度以后，问题就可能发生180度的转变：人们不再认可这些制度，纷纷认为这些制度虽好，但不适合自己的企业。其实这都是借口，真正的原因只有一个：当这些制度成为一种内部的东西的时候，它就失去了改变企业所必须具备的基本属性——外在性。
所以，外力并且是始终保持这种外在属性的活的外力，才是改造企业传统文化的唯一力量。所谓始终保持外在属性的活的外力，就是指始终处在企业外部的人，当然也包括其它外部的企业。
一些帮助企业提升很大业绩的经理人，他们进行了一些制度上的、管理方法上的改革，使企业业绩得到了大幅度的提升。但自己不得不离开企业，其根源就在于他们没能真正改造企业文化。像他们这种人对企业就只具有利用价值，不具有天然的融合性、一体性。骨子里，他与企业还是格格不入的，那么他走就是迟早的事。这样的经理人所进行的变革是知识技术层面的，是企业文化所能够接受的层面，对企业业绩也会有所提升。但如果再往前走，变革再深入，触及到企业文化层面，经理人就只能自己走人，他无力改变企业文化。这种经理人进行变革所引入的制度和模式，并没有从根本上动摇中小私企的企业文化，要么会在这批经理人离开后被企业所放弃，要么就变了味，在今后的应用中走了样。
外部人才能从文化上改造企业，这是中国中小私企的宿命。这不是能力问题，也不是故弄玄虚，而是因为文化的同化力太强。一个活生生的外人，一个原本有思想有能力的外人，只要成为了企业一分子，它就会被企业文化所同化或所排斥。我们不能忘了：中国中小私企的企业文化是容不得外人的，要么是自己人，要么是敌人。是自己人，就意味着已经同化了，你还怎么去改造他；是敌人，你连呆都呆不住，自己的生存都成问题，你又哪里有能量、哪里有资源去改造他？所以，内人是很难改造企业文化的。改造企业的制度、措施、机构等等都有可能，但改造企业文化绝对没有可能。
只有活的外力，也即外部的人才能改造企业文化还有一层原因：企业文化是一种活的东西，它的载体是企业内部活生生的人。尤其是有一定经验和资历的管理人员，他们有能力（至少相对于现时企业内部的状况而言)，有经验，又还有一定的权力和势力，并且有一些企业政治斗争的经验，这些人是非常善于化解各种对自己不利因素的入侵的，他们即便单个人做不到，群体也一定能做到。所以任何死的规定、文件，哪怕再正确，在别人的企业再有用，他们都有本事把它们给“灭”了。改变这些企业的文化，就必须与这些人交锋，就必须把这些人身上所携带的企业文化“病菌”统统给抑制住。然而，你首先抑制的就是这些活生生的人，他们不反感吗？他们会听命吗？于是，冲突很难避免，要想在冲突中扭转局势，左右方向，就只能与这些人进行心理的、知识的甚至人品的较量，这种较量中所发生的一切，都难以准确地预估，较量中所使用的方法和工具，都必须顾及企业与个人的处境。
从本质上来讲，所有反对变革的人都不是坏人，也没有谁成心让企业毁灭，都是从自我保护出发！由于恐惧、担忧，由于企业以往的相互信任的机制产生了动荡。这又是由于企业以往保障员工切身利益的方式不科学、不客观，让人们不得不把自己的命运绑在人与人的信任关系上，那么一旦人与人关系的任何改变，都会让员工（尤其是管理人员)惶恐不安就再正常不过了。
所以，这种交锋和较量绝不是谁消灭谁的.较量，而是共同改变的过程。当然，在这个过程中，有些人身上因为携带了这些因素，改变就有些针对他们自身，他们在改变中就会特别痛苦，因而要反抗，要排斥，要让别人也痛苦。这其实没什么不可理解的，没必要采取你死我活的方式，一切都应审时度势地进行。
这些都必须依赖于一个相对独立于企业的、能审时度势深刻理解管理变革实质并拥有较为丰富的管理变革经验的外部专家团队的介入。从内部改造企业文化的唯一的一种可能，就是老板本人受到了外界强力的冲击，痛下决心改造自己，然后使企业文化逐渐发生了变化。但这同样离不开外力的强大的冲击，以及在改造企业文化过程中外力的介入。
所以，外力对企业文化的建设就必须从对老板的改变开始。
老板的改变是企业文化建设的成功之源2
企业文化建设的误区
误区一：文化建设可以一蹴而就。
企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，既不会一蹴而就，也不会一劳永逸。企业文化建设是一个螺旋式循环上升的过程，伴随着企业的发展而发展。只有经过持续艰苦的共同努力，企业文化才能够融化在员工的血液里，落实在员工的行动上。否则，企业文化就会成为一个漂亮的摆设。
误区二：文化建设是自上而下的过程。
不可否认，在一定程度上，企业文化就是老板文化。但文化建设除了自上而下的过程外，还需要自下而上的过程。全员的参与对于文化建设来说可以达到事半功倍的效果，因为最终文化建设的目的就是得到这些员工的认可。
在文化建设方面，员工主要可以参加如下几方面工作：凭借在公司工作的点滴感受，参与文化理念的制定过程中；通过对公司提出合理化建议和意见，帮助公司改变不合适的做法；积极参与公司组织的各项集体活动；注重自身行为，对内影响同事，对外为企业争光。
误区三：横空出世，求新求异。
不少企业在进行文化建设过程中，在理念的编制上，只顾求新求异，大有“语不惊人死不休”之势，导致文字晦涩难懂，员工连看都看不明白，何谈深入人心？另外新异的文字同企业自身相关联是有一定难度的，于是企业文化成了横空出世的一本小册子，也就成了无本之末。
实际上，正确的做法是，不仅要将企业文化理念内化于心、固化于制、外化于行；而且企业文化理念要从员工行为上提炼，通过公司制度塑造。因此核心理念层、制度层和物质层三个层次是互相作用的。
误区四：编写文化手册是文化建设的重中之重。
不可否认，响亮的文化理念对于内聚人心和外树形象有一定作用，但是这项工作绝对不是文化建设的最主要工作。文化手册只是基于企业过去优秀的文化理念基础上，加入先进的文化理念所形成的理念手册。换句话说就是把企业文化的文化描述出来。
实际上，文化手册编制完成后的实施推广工作更为重要，所耗资源更多。改变员工的行为容易，改变员工的思想很难。企业文化的实施不仅需要公司各级领导人身体力行，企业文化归口管理部门的精心组织，各部门的大力配合，而且要广泛的发动全体员工参与以及企业配套制度的完善等等。
误区五：文化建设主要依靠宣传来完成。
不少企业在文化建设过程中，以各种宣传活动为主。座谈、宣讲、培训，甚至就文化理念进行考试。通过这些宣传活动，员工对企业文化有了一定认识，甚至可以倒背如流。但是员工对文化认可了吗？
实际上，文化建设不仅依靠各种宣传，更要依靠激励和约束、利益共享来实现。要让员工知道，遵循企业文化理念对于企业发展和自身发展的好处，让员工感到自身和企业是利益共同体。做到这一点，需要对公司分配等重要制度按照文化理念进行修改，让“文化”长上“制度”的腿。员工能够对文化倒背如流不是企业应该追求的目标，真正的目标是员工对文化理念有了深入的理解和认可，在行为上能够体现文化理念。
