企业培训应注重领导者的培养
企业培训应注重领导者的培养，我们都知道在一个企业之中最重要的就是培训，不仅让员工了解企业的文化，更需要培养领导者提升领导的能力，下面一起来了解一下企业培训应注重领导者的培养相关内容吧。
企业培训应注重领导者的培养1
把培养领导者作为企业培训的首要任务，实际上是企业从学习型组织到教导型组织转化的一个重要标志。许多成功的企业都把培养中层以上管理团队作为企业发展的首要任务，因为中层以上管理团队是企业稳定向前发展的基石。
百事可乐把这种培训的理念应用到企业中。在安利可接任百事可乐总裁的前18个月内，他有1/3的时间，用在培训企业中层领导者上面。这位看似不务正业的老总，坐在他自己的“战争学院”里，培训百事可乐新一代的领导人，为百事可乐的未来做准备。一次招收九个主管、每期五天密集课程，从清晨持续到深夜，安利可从说故事到分享自己的事业历程，还有自己对企业建立、成长与转变的看法。他还亲自辅导并且要求每位学员，根据自己的情况，发展出个人的企业经营风格与观点，让他们成为领导人。同时，每个学员要负责一个让百事可乐成长的重要计划。每个学员在安利可逐一辅导下，会分别列出理想目标与执行计划。学员在课程结束后，会回到岗位上，开始进行各人的计划。数月后，这些学员会再回来接受几天的进度检验。与此同时，新的梯次开始。
结果是，通过几个梯次的培训，安利可为百事可乐培训出近百个更上一层楼的优秀中坚领导者，这些领导者不但以优异的能力和专门计划，让百事可乐有一个飞跃发展和强大的获利能力，更为重要的是，当安利可接任总裁以后，这批领导者熟悉安利可的经营思路和理念，配合紧密，同时，他们按照安利可的思路，开始培训起其他的领导者。
通用总裁韦尔奇15年来，风雨无阻，平均每半个月就抽出一天时间，到通用的领导发展学院，与新进员工、中层主管和高层管理者进行互动，而且通常会以半天的时间，传授领导者的经验。
英特尔CEO葛洛夫每年也开课多堂，亲自教授公司各阶层的管理者，如何在产品周期愈来愈短的产业中，保持领先地位，以及作为领导人，应该如何带领企业成功地航行于变动的洪流中。
而10多年前，从电信巨人AT&T分家中独立出来的地方电话公司Ameritech,过去垄断市场，企业文化充满缓慢而老大的官僚习性，员工的价值观，不外相信终身雇用、共识与稳定。眼看就要惨遭灭顶，就要退休的总裁weiss，通过培训不一样的新领导者，推动空前大改革。他与前后两任总裁排除万难，通过培训公司100多位主管，并且与他们共同讨论出来新的核心价值观，来改变企业旧有的价值观。同时，公司又推出长达两年的“突破计划”，通过培训出来的100多位主管，向6万多名员工灌输新价值，改变了公司原有的生活方式。
是的，看出什么变化来了吗?
这一变化已经由美国密西根大学商学院教授提许通过25年的研究，发现出来。提许归纳出一个简单却有深意的结论：成功企业赢在它的领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人。虽然组织领导是一个老生常谈的话题，但是提许却指出了领导其实并不是组织金字塔顶端一小撮高层主管的专利，大海的航行要靠舵手，成功的组织，舵手来自上下每一个角落。因此，提许指出，建立“教导型组织”是未来企业的发展之道。
成功的企业与成功的领导人的关键能力，就在于创造更多的领导人，领导的优劣，是企业能否成功的真正关键。成功企业的核心能力，在于教导领导者的能力，因此21世纪的企业，不仅必须成为“学习型组织”，更要进一步成为“教导型组织”。教导型组织的核心，就是组织重视培养领导者，通过领导者再去培训更多的员工成为未来的领导者。
在这一点上，西方的管理科学恰好与中国文化中以重视人的核心哲学思想不谋而合。相信，随着把这一思想的逐渐系统地通过分解为一项项可执行的动作，以人为核心的儒家哲学思想将在未来占据中国企业总体经营方向。
实际上，市场、产品与技术恒常在变，企业要掌握变化的方向，应付多变不确定的未来，需要优异的领导。现在对于组织判断的价值，已经变化为不能只着眼于眼前一时的胜利，更要看胜利能否持续到未来。而这些，需要企业要有一个好的领导人，对于领导人好坏标准的判断，不能只视经营决策与行动的好坏，而要看这个领导人能不能教导他人也成为领导者，以建立永续成功的组织。
这是企业培训的最高境界，只有先不断培训出企业各个层级的领导人，才可以让这些领导人带动组织的每一个部位向前行，一致的行动。
企业培训应注重领导者的培养2
了解你的企业和你的员工
领导者必须学会全心全意地体验他们自己的企业。
在那种没有执行文化的公司里，领导者往往不了解他们的企业每天在忙什么。他们只能通过下属的报告获得一些间接信息，但这些信息是经过过滤的--很大程度上受到信息收集者的'个人因素、领导者自己的日程安排、个人喜好等因素的影响。
领导者没有参与战略计划的实施，所以他们对自己的业务没有一个整体的、全面的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。
作为一名领导者，你必须亲自参与企业的实际经营中，千万不要以若即若离的方式来经营企业。
当你亲自参与到一个项目中时，员工可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但他们会说：
"至少老板对我们的工作有足够的关注。他在这里呆了四个小时，提出一系列我们没有考虑过的问题"。
优秀的员工总是喜欢这样的老板。这会让他们感到被重视，从而产生一种被尊重感，这也是领导对员工的工作表示赞赏的一种方式，同时奖励他们的努力工作。
领导者的亲自参与、理解和承诺也是克服员工消极（在许多情况下，甚至是积极）抵触情绪的必要条件。这是因为，当领导者在启动项目之前，对项目的美妙前景大肆渲染，能够明确界定项目对组织的重要性，并清楚地知道项目的潜在利益时，就会有这样的表现。
此后，领导者将跟进整个项目的进展，以确保每个人都采取积极的态度--当然，前提是他已经对实施过程中可能出现的问题有了清晰的认识。在跟进过程中，他需要与从事实际工作的人交谈，并一再肯定他对项目的信心和态度。
坚持实事求是
实事求是是一种执行文化的核心。但对于大多数企业来说，里面的人都在试图回避或隐藏现实，为什么？因为实事求是的做法有时会使生活变得非常严酷。
没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是想掩盖错误或拖延时间来寻找新的解决方案，而不是承认他们目前还没有找到任何答案。他们想避免对抗，每个人都想报告好消息，没有人想成为制造问题和对抗上级的倒霉蛋。
企业领导者来说也是如此。当我们要求领导者描述他们企业的优势和劣势时，他们总是对自己的优势夸夸其谈，但对自己的劣势却总是讳莫如深。当我们问他们要如何改善自己的劣势时，答案总是很模糊。他们会说，"我们必须实现我们的目标"。当然，你应该努力实现你为自己设定的目标，但问题是你准备采取什么具体步骤。
AT&T在并购一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，所采取的是一种实事求是的态度吗？显然不是。
理查德-托尔曼（Richard Tolman）在没有足够人手的情况下在施乐公司同时进行两次大规模改造时，是否采取了一种务实的态度？也不是。
你怎样才能使自己在做任何决定时始终保持一种以事实为基础的态度？
首先，你自己必须坚持实事求是；
其次，确保在组织内进行任何谈话时，都要把实事求是作为一个基准。
建立明确的目标和实现目标的优先次序
执行型领导者通常更注重一些每个人都能清楚掌握的目标，那么为什么只是 "一些"？
首先，任何懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。
其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这是一个组织得以正常经营的关键。
在传统的等级制公司里，这不是一个问题--这些公司里的人一般都知道自己的任务，因为命令是通过一个明确的链条直接传递给每个人的。
而当决策过程分散时，如在矩阵式组织中，各级相关人员必须做出某些权衡和选择。在这种情况下，各部门之间会出现资源竞争，而决策和工作关系的不明确也使得人们在很大程度上难以选择。在这样的组织中，如果没有事先设定明确的目标序列，各级部门在做决策时就很可能出现无休止的争论。
建立明确的目标后，领导者的下一个任务是简化。那些执行型领导者说的话总是非常简单和直接。他们能够简明扼要地阐述他们所思考的问题和建议，他们知道如何简化他们的想法，使之被大家充分理解、评估和实施，最终成为组织内部的共识。
跟进
如果不认真对待，清晰而简明的目标并没有什么意义。许多公司因为没有及时跟进而浪费了许多好机会，这也是执行不力的一个主要原因。
想想你每年参加了多少次没有结果的会议--人们花了很多时间讨论，但在会议结束时根本没有做出任何决定，更没有任何确定的结果。每个人都同意你的建议，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的建议最终没有产生实际的结果。
发生这种情况的原因有很多：公司可能有其他更重要的事情要做，或者人们可能不认为你的建议是个好建议，或者他们在开会的时候已经想到了，只是没有说出来。
对执行者进行奖励
如果你希望你的员工能够完成具体的任务，你需要对他们进行相应的奖励。
这一点似乎毋庸置疑，但许多公司并没有意识到这一点。经过长期观察，我发现：那些没有以执行为导向的文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提升那些真正有能力的员工。
在加薪方面，表现好的人和表现不好的人之间并没有什么区别。在这些公司里，领导者甚至不能向表现出色的人解释为什么他们的工资没有达到他们所期望的水平。
一位优秀的领导者应该能够清楚地奖励和惩罚，并将这种精神传达给整个公司，否则人们就不会有动力为公司做更多的事情，这样的公司就无法真正建立起一种执行文化。
领导者必须确保每个人都清楚地明白：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
提高员工的能力和素质
作为一名领导者，你的成长过程实际上是一个不断学习和积累经验甚至是智慧的过程，所以你工作的一个重要部分应该是将这些知识和经验传授给下一代的领导者，正是这样，你才能不断提高组织的个人和集体能力。
指导他人是提高他人能力的一个重要部分，优秀的领导者总是把他们与下属的每一次会面看作是指导的机会。
最有效的指导方式是首先仔细观察一个人的行为，然后向他们提供具体而有用的反馈。
在开展指导时，你首先要指出对方行为中的不足之处，然后要举出具体的例子，说明哪些是正确的，哪些是需要改进的。
在关于公司业务和组织问题的小组讨论中，每个人都面临着一个学习的机会。通过共同分析问题，探讨每个解决方案的利弊，并最终做出大家都能理解和接受的决策，这本身就是一种很好的学习方式。
领导者必须掌握提问的艺术，通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更深入的思考和探索。这一原则也适用于私人的个人辅导。无论你的个人风格是温和的还是直截了当的，你的目标是提出现实的问题，并在适当的时候给予人们所需的帮助，以解决他们所面临的问题。
了解你自己
每个人都认为，至少在口头上，一个组织的领导人必须是强硬的，作为一名执行型领导者，这一点尤其如此。
如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。
你将无法容忍与你自己的观点相左的观点，而这对于一个组织的健康发展实际上是非常必要的。
情感的强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技能的基础。优秀的领导者总是清楚地了解下属的优势和劣势，并能够帮助他们最大限度地发挥自己的优势，纠正自己的劣势。
一个能够长期担任领导者的人通常有一套自己的道德标准，这正是他们拥有足够的力量来完成艰难任务的源泉所在。这样的人永远不会放弃自己的信念，这种品格已经远远超出了我们通常所说的以诚待人的道德规范，而被提升为商业领袖常见的道德准则。
当今组织中的领导者也许能够暂时克服自己的情感弱点，但这并不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们不可能长期隐藏自己固有的弱点--这些人必须时时面对情感的挑战，所以这个问题最终是不可避免的。
因为执行任务需要执行者的一系列行为特征，如果一个人缺乏情感方面的强度，就很难培养这些行为习惯。
无论是对自己还是对别人而言，如果人们不能实事求是地面对企业中的问题，那么你的企业怎么能制定出符合现实情况的战略计划？
如果领导者没有勇气和自信来解决企业中的冲突，或提出善意的批评，整个企业又如何能建立一种实事求是的文化？
如果一个企业的成员都不能坦诚地承认他们对许多问题没有答案，那么这个企业就根本无法纠正错误，更不用说做出任何改进。
要做到量才适用，领导者必须有一定的情感强度。对表现不佳者的姑息几乎是所有公司的通病，在大多数情况下，这是领导者缺乏情感强度的结果。
而且，如果没有一定的情感强度，你将很难雇用到真正的优秀人才。
通常情况下，一个缺乏情感强度的管理者，为了保护他脆弱的权威，会雇用他认为会更忠诚的人，而排斥那些敢于提出挑战他的新想法的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终会使这个领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。
